摘要：華夏良子董事長史蕾作為健康服務行業領軍者、國際知名養生品牌華夏良子的掌舵人，史蕾每天要解決的是海內外390多家門店、20000多名員工的“小事”。21年，這個行業從被外界誤解到被外界認同，從業者社會地位的變化、人們意識的轉變，意味著健康服務業在本土的飛速發展。...
本文由山東青廬會原創
作者：樊力、馬翠
沒有宏大敘述，沒有凌空虛蹈，有的只是企業日常經營中每天亟待解決的瑣碎。這就是史蕾的日常。
華夏良子董事長 史蕾
作為健康服務行業領軍者、國際知名養生品牌華夏良子的掌舵人，史蕾每天要解決的是海內外390多家門店、20000多名員工的“小事”。
這一件件小事串聯起來，成就了華夏良子的21年。
21年，這個行業從被外界誤解到被外界認同，從業者社會地位的變化、人們意識的轉變，意味著健康服務業在本土的飛速發展。而這背后，必然有著行業領軍企業對“健康發展”初心的堅守。
商海橫流，看似波瀾不驚的日子背面，是企業每天如履薄冰的日常行軍。行業的野蠻生長、互聯網的跨界打劫、新消費人群的崛起——如何在現代科技與傳統商業模式、體驗與專業之間尋求平衡，無時不在考驗著掌舵者史蕾。
她依舊在創業，即便今天的華夏良子已經在她手上發展為行業的一面旗幟，但在數萬員工以及企業發展的方向和使命面前，她依舊只有一條路。
——這一點，一如過往。
1
“在我面前只有一條路”
史蕾自小愛畫畫，只是她可能并未想到，做企業會成為她人生終極的畫布。
她至今仍然記得，父親史英建開出第一家“華夏良子”足浴店時的情境。
那是1997年的初夏，濟南城已經有些炎熱，解放橋的門店剛剛裝修完畢，史英建和幾個合伙人揮汗如雨，一起往店里搬沙發。過往行人紛紛圍過來，打聽這是家什么店。開業第一天，客人就擠爆了門店，他們不得不搬來一堆小馬扎，供客人坐在門口排隊等位。
彼時的史蕾即將大學畢業，她知道，父親其實是從國企一個不錯的職位下海，轉行做起的服務業。而她當時不知道的是，發軔于濟南城的這家華夏良子，將會在日后的中國保健服務業歷史上留下濃重一筆，并且，這一筆將會由她親手寫下。
拉開時間的維度，足浴按摩自上世紀80年代在廣州興起，北上的路徑靠的是一些不甚規范的私人小店，外加一些灰色運營，因此在很長一段時間里，大眾對這個行業的認知存在極大的誤解。
而史英建創建的華夏良子，第一家門店190平米的店面、20多名員工，其一開張即秉承“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙的是良心錢”的五良精神運營，在起跑點上與彼時花花綠綠的各式足浴店拉開了差距。
一年多以后的1999年，大學畢業后的史蕾正式加入公司。當時足浴品牌發展，紛紛通過加盟模式沖規模、搶地盤，但華夏良子卻嚴格管控，為了保證服務品質，他們甚至在高峰期“每天都要拒絕幾十個前來談加盟的人”。
在史蕾心里，父親是一個善良、包容、充滿熱情的人。她剛加入公司不久，就問過父親：你對員工為啥這么好？
事實上，行業里給足療技師包吃住，就是由華夏良子開創的，進而成為慣例。父親當時回答：員工都挺不容易的。
這句話，深深地印刻在了史蕾的心里。
華夏良子的員工，很多都來自農村，她們有的希望通過打工，離開閉塞的大山；有的靠著打工，養活全家老小。華夏良子能讓她們通過自己的努力，改變既定的命運，在老史總看來，這是他的驕傲，也是一種福氣。
當行業野蠻生長，大打價格戰的2003年，老史總堅持不參與價格戰，反之把焦點放在服務標準化，并身體力行地投入提升員工專業化水平的工作中。
然而，天有不測風云。2010年，老史總突然因病去世，一切猝不及防。
出殯的那一天，一位長輩好心提醒史蕾說：你一個女孩子要帶一家公司不容易的，要么盡快將公司賣掉，否則晚了對你也是拖累。
聽了這句話，史蕾不假思索回答：在我面前只有一條路，就是把華夏良子做得越來越好！
2
在心里點一盞燈
如今8年過去，史蕾做到了她的承諾。事實上，完成承諾的這一過程，史蕾也更能理解父親的初心。
從父親去世至今，華夏良子的團隊從未發生過大的動蕩，“像一個大家庭”，哪怕在最迷茫的時候，史蕾都覺得那些跟著華夏良子一路風雨兼程的團隊是最可依靠的。而這種支持和力量，陪伴她走過了最難的幾年。
然而，市場并不像團隊這般溫情，如何讓華夏良子走得更遠，成為年輕的史蕾首要解決的問題。
自創立以來，華夏良子堅持以傳統中醫健康養生服務為核心，但在傳統的內核里也始終保持著創新的基因。
從時間上看，華夏良子是國內最早創辦足療專業性門店的品牌，隨后其逐漸演變成了一個行業；緊接著，華夏良子也是最早將全身推拿、全身SPA引入服務體系的企業。
沿著服務創新這條路，史蕾又拓展了“深層調理”項目。2012年，華夏良子針對都市亞健康人群推出了艾灸、水晶等“手法+產品”搭配的深層調理項目，在無形中拔高了從業人員的專業度，也進一步提升了華夏良子的競爭壁壘。
——“深層調理”不是想學就能學的。“普通的SPA，員工需要培訓3個月，但深層調理技師需要超過1年的專業訓練和培養。”
史蕾愛琢磨。比如姜敷，常用的辦法是把姜剁碎后放到紗布上，為客人熱敷。但如何保證每家店都保質保量，用新鮮姜呢？
史蕾帶領研發團隊，在2003年率行業之先發明了一次性姜貼。至今，這款產品仍是華夏良子的“門店三寶”之一，也是天貓同類產品銷量前五的明星爆款。
此外，諸如自動變床的電動沙發、結合表皮生長因子的“菩提霜”……華夏良子的行業創新和獨家專利數量遠遠領先于行業。
曾經，標準化也意味著員工要用統一的手法為客人服務，但“其實客人的需求是不一樣的，頸肩、腰椎、膝蓋……身體的不同狀況，手法需要側重的部位就不同。”
華夏良子合伙人簽約大會
如今，史蕾為每個門店配置了技術總監，對于有特定需求的顧客，會進行專門的手法定制，讓顧客可以享受到專屬的個性化服務。
產品標準化和服務個性化的結合，實際上是將選擇權真正地交到了顧客手中。
所謂接硬寨打呆仗。對服務業而言，被客戶稱許為“專業”是最高的褒獎，而專業也不是說出來的，而是日積月累沉淀下來的。
3
窄路的走法
時至2014年左右，江湖風浪起，伴隨移動互聯網的浪潮，史蕾也曾困惑過：傳統服務業究竟應該如何創新？
彼時，以河貍家等為代表的上門O2O，在服務行業掀起軒然大波。一時間從業者紛紛高呼轉型，擁抱O2O。盡管在今天看來，我們能夠清楚地識別虛妄的泡沫進而回歸商業的本質，但對當時那些身在局中的人，焦慮和誘惑是無時不在的。
華夏良子集團董事長史蕾女士坐客BTV財經頻道《名人堂》欄目
史蕾也曾彷徨焦慮、嘗試應對之法，但最終她的選擇還是“只有一條路”。
“其實我挺感謝這種市場的變化，它逼迫著我們去研究、改變，也反作用于企業變革。”
德國巴伐利亞州商業模式大賽一等獎
郎朗成為德國店剛開業時的第一名顧客
事實上，這并非史蕾第一次面臨大的變化。2007年，她曾帶領18個員工遠赴重洋，在德國為華夏良子開出了第一家海外直營店，這也是國內養生保健行業第一次走出國門。如今華夏良子的海外門店已達30多家。
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無論是陌生的國外市場，還是陌生的互聯網，對于服務業而言，其實大道至簡——回歸本質，把顧客服務好。
對于聲勢浩大的O2O模式，史蕾淺嘗輒止，投資了一家互聯網創業公司，深入考察其服務模式的成長性；而在企業內部，則抓好互聯網工具聚焦效率提升，組建科技公司，自主研發升級版的ERP管理軟件。
面對越來越多樣化的市場需求，華夏良子在2018年花開數枝，開辟出不同的細分賽道。
“華夏良子”專注于中年人的健康服務；同時沿著客人的需求縱深發展，創立了專注體質調理的本正國醫館、以及專注健康餐食的物享先燉。
而圍繞80后、90后等新興人群，則重磅推出了養生品牌——“后舍”。都市年輕人久坐電腦前，產生了許多新的健康養生需求，但傳統的健康服務業態卻與他們的消費習慣、社交場景格格不入。
基于此，當全新的薰衣草主題、足球主題、咖啡主題等更具話題感和年輕態的按摩間，結合針對頸肩、腰背等年輕人健康護理的項目出現后，“后舍”便又一次拓寬了健康服務行業的邊界。
能夠驅動這些細分賽道，背后是華夏良子在全產業鏈布局上的日趨完善。
線上，姜貼等獨創產品的銷售蒸蒸日上，成為華夏良子新的業績增長點。另外，收購并整合海內外的研發技術和生產工廠、建立良子職業培訓學校及良子商學院進行人才儲備……
——全產業鏈的布局，在構建華夏良子護城河的同時，驅動多個賽道并行不悖，帶來產品力和服務力的穩固提升。
對比國外健康產業10%—20%的GDP占比，這一行業在中國目前的GDP占比大概百分之六左右，市場潛力巨大。只是相比方興未艾的產業未來，史蕾覺得她對于這個行業的內心熱愛，還來自于她的團隊。
有一天，當她聽到企業里幾位跟隨華夏良子十多二十年的員工，說自己能夠在華夏良子上班內心感到很“享受”時——史蕾覺得，自己好像畫好了一副自己最滿意的畫作……
