摘要：以人為本，練就“做人、用人、培養人”三部獨門武功，這是程福林有情有義的美業企業。這是程福林創立飄渺坊的初衷。“在2000年，讓5個高級發型師放下剪刀，從事管理工作。這意味著不僅要砍掉他們所能帶來的占據整店40%的營業額，還要保證每月給他們高于發型師1000元的工資。”...
在《中國美業往事：微觀縮影》（點擊回顧）中，我們分享了程福林“大庇天下寒士俱歡顏”的企業家情懷。
少小離家，居無定所，學理發被誤解，開店又遍嘗苦楚……曾經的程福林，無力觀滄海，亦無力笑紅塵。
但，心中有夢，容易造就美好；心中有義，容易造就偉大。
從失敗中總結經驗壯大企業，創造包括飄渺坊美業、蘭蕙所美容SPA、微光速美、美呈醫療美容于一體的江蘇呈美集團，這是程福林內心的“美好”。那么，致力于解決行業人才問題，為美業發展從源頭上厘清障礙則是他所追求的“偉大”。
以人為本，練就“做人、用人、培養人”三部獨門武功，這是程福林有情有義的美業企業。
No.005
作者：文獻駐
編輯：朱致翔
如何做人
以人為本，做真正有利于人的事情
“我就是要聚集一群和我一樣漂泊在外，被看不起的人做個事業。”這是程福林創立飄渺坊的初衷。“飄”是飄逸，“渺”是若隱若現，兩者代表了美麗，“坊”則代表了工匠精神。漂泊無依，既是他的真實寫照，也是他努力向前的原始動力。
上世紀80年代末，迫于生計，幾經輾轉的程福林，在經歷向父親借錢失敗、被多方催債后，逐步在無錫扎穩腳跟。
創業的不斷失敗，更像是一個試錯之旅，讓程福林對于員工、老板這兩個角色有了更深入的理解。他更是自嘲式地將這段歷程總結為“失敗之道”。
“失敗之道”也是程福林的“成功之道”。
“我是一個有顧客思維的人。當剃頭匠時，我的顧客是消費者；當老板時，我的顧客應該是員工。”想清楚了這層關系，程福林決定放下剪刀，專心做一個老板。
一家店能聚集多少員工？程福林意識到自己身上的責任。
那是1998年12月8日的晚上，程福林一夜難眠。早上5點，他將樓下診所的醫生叫醒，拜托他在自己胳膊上打上石膏，造成傷病模樣。這樣一來，在當天飄渺坊新店開業時，他“如愿以償”地“被迫”放下剪刀。他終于踏上一條能夠造福更多人的“成功之道”。
如今的飄渺坊門店
這個善意的謊言讓程福林成為了“名副其實”的老板，帶領著一群和他一樣曾經漂泊在外，被看不起的人，做一番大事業，把飄渺坊的精神傳承下去。
他深切地知道一個人的需求是什么，不論是對金錢的渴望，對尊嚴的期盼，對幸福的追求，還是對實現自我價值的希冀。曾幾何時，他也是當中的一員。時至今日，多少年過去了，他一直不忘自己的初心：讓更多漂泊在外的人，有更好的生活，而飄渺坊就是他們的家。
飄渺坊創立至今，他早已找回曾經失去的尊嚴，終于可以昂首挺胸屹立于商海，也讓越來越多像他一樣的人有了尊嚴。現在，他要做的是讓大家在這個行業中找到幸福。
從為美業人的尊嚴而奮斗，到為美業人的幸福而奮斗，程福林不斷探索著。于他而言，企業做得多大不是最重要的事情，員工的幸福才是最值得為之奮斗的。
這是只有企業家才有的社會責任感。
如何用人
人才儲備，打響未來美業的人力戰爭
正是因為有這樣的初衷，程福林一直專注于人才培養領域。一個人不光要有滿足生存的必要技能，更要有實現自我價值的途徑。他要為員工打造一條寬闊的人生大道。
知人善用，人盡其才。
飄渺坊慶典活動現場
在飄渺坊擴建初期，程福林遭遇了不小的挫折，由于缺乏得力的管理人才，門店業績一直無法突破。為了解決這一難題，他又做出了一項不被理解的“傻”舉動。
“在2000年，讓5個高級發型師放下剪刀，從事管理工作。這意味著不僅要砍掉他們所能帶來的占據整店40%的營業額，還要保證每月給他們高于發型師1000元的工資。”這在當時，屬于業內大新聞。
憑借著這股魄力，程福林有效地解決了飄渺坊創立之初所遇到的管理人才稀缺的問題。
有了人才的保障，企業才能走上正軌。
2001年，僅有3家門店的程福林開始籌備總部建設工作。他頗具前瞻性地認為，未來的飄渺坊將會是一個多家門店、多種業態的大型集團公司。為此，他不惜向海南紅妝董事長張艷紅借了30萬元，找專業咨詢公司做戰略分析。
至2017年初，他的宿愿大體實現：具有人力資源、行政管理、客戶管理、營銷企劃、教育培訓、財務物流等六大中心的企業總部已然形成。
站在時代新紀元的始端，看整個美業的未來，他堅信：真正的較量是人才之間的較量。
程福林仔細觀察了行業中的從業人員，發現大家學歷普遍偏低，正如他自己也只有小學三年級的文化水平，他對知識的渴望從公司內部延伸到了全行業。經過深思熟慮，他將目光瞄準了學校，想建立校企合作。
呈美校企合作
這在當時簡直是天方夜譚。但為了實現這一創舉，程福林再次展現了其“倔”的本性。
一次次登門拜訪、一次次軟磨硬泡，讓所有人看到他的決心和真誠。功夫不負有心人，程福林如愿牽手大專院校。
從2007年的談判到成功合作，再到2010年第一批大專學生走向企業，他興奮不已，因為他明白，此時的美業有了生命之源。
如今，由他牽頭打造的“105計劃”將會在明年為整個行業輸出1000多位美業人才。在2023年，這個數字將會擴展到20000人。
“培養人的能力是一種循環能力，實現自我造血，才能使你不斷走下去。”程福林說。
對于人才，程福林更是不遺余力。他愿意花費大量資金用以引進行業人才。現在的呈美集團60%以上的員工都是大專生。
所以，在面對行業“冬至已至”的說法，程福林表示認同但覺得對自己影響不大。
“對我來說，我可能是剛剛開春。未來我可以為中國美業輸出十萬人才。這才是我想做的事情。”
如何培養人
企業傳承，根基是文化的傳承
員工的手藝由學校和企業負責栽培，那么員工的歸屬感、幸福感從何而來？
是“家”。不僅因為飄渺坊本身就是一個大家庭，更是因為有“家文化”的熏陶，員工才能真正從工作中找到自己的尊嚴和幸福。
“第一層是愛心家：關愛父母，關愛同事，關愛祖國，關愛企業。我們是國家的一份子，不能給國家帶來麻煩。這個是我們第一個要做的；
第二層是實干家：我們要用雙手改變命運，用勤勞改變一切困境，永遠不要忘記奮斗。這個行業本身就這樣，拿汗水和淚水就能換取自己想要的東西。用實干家來激勵自己；
第三層是夢想家：不甘心平凡度過一生，首先不辜負父母望子成龍的宿愿，其次不能辜負自己的青春，不辜負愛人，不辜負生命，而我們的夢想就是美業。”
簡單、質樸，卻力量十足。
呈美企業活動
程福林帶著新入職的員工去孤兒院、敬老院，讓他們學會如何愛人；
為員工用相機記錄下他們工作時的點滴狀態，讓他們了解自己的成長變遷史；
讓員工給父母寫信，讓他們學會如何表達愛。
“三年以上的員工，會對他們進行家訪，建立家庭獎勵基金。員工生日的時候，不管在崗還是離崗，他們的媽媽一定會收到一份禮物，年年如此。我不是對我的員工尊重，是對他們的父親尊重，對他們的母親尊重。”
呈美的隊伍在程福林的帶領下不斷壯大，對于未來的發展，他對《美業經緯》表達了“百年老店”的愿景。
呈美員工和家人歡聚一堂
呈美而聚集了來自五湖四海的員工，終究要面臨著“歸家”的難題。總部所在地無錫顯然無法為如此龐大的人群提供更多市場份額。那么如何將人才引出去？
程福林清楚地把自己定位為“授人以漁”的角色，他深諳“員工的發展絕不是將其框定在某一個地方，而是要學會放手”。
前20年，飄渺坊更像是一個造夢的過程；接下來，應該是圓夢的過程。
呈美旗下任何一名員工都可以將飄渺坊當作一種美業文化符號，帶回自己的家鄉。“只要是我們的員工回家鄉開設分店的，我們都無條件提供支持。”
這是一種新的傳承。
百年老店，總需要一批有情懷、有想法的人一直堅守自己的工作崗位，保留對人性的充分理解。
編后語
在采訪中，程福林講述自己艱難的創業歷程，讓記者為之動容。說到動情之處，他不禁潸然淚下。對他而言，關于勤奮，關于勵志，關于逆天改命的傳奇過往已經不足為道，他更希望能夠為眾多美業同仁做一些有實際意義的事情。
由始至終，程福林的視角從未離開過“人”，這是基于他的特殊經歷和對人性的解讀。在未來，企業標準化、制度化的建設或許會是程福林需要面對的一個問題。從專注于“人”，到用成熟系統托起企業快速發展，這又是呈美發展中需要尋找的一個平衡點。
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